Los primeros meses de 2020 pasarán a la historia como el periodo en el que los liderazgos políticos se pusieron de verdad a prueba. Hasta entonces, muchas sociedades democráticas estaban instaladas en lo que la experta en gestión de salud pública de la Universidad de Harvard Michaela Kerrissey describe como “una fase de pensamiento mágico”, una especie de espejismo colectivo: “En los últimos cinco años hemos asistido a una proliferación de líderes de competencia muy dudosa a los que se elegía por la radicalidad de sus agendas ideológicas y de sus estilos de comunicación”.
Kerrissey se refiere a dirigentes “sin capacidad de gestión ni talla de estadistas”, como el indio Narendra Modi, el filipino Rodrigo Duterte, el nicaragüense Daniel Ortega o el brasileño Jair Bolsonaro, pero también “con matices” a Donald Trump, Boris Johnson o el presidente mexicano Andrés Manuel López Obrador. Para ella, son los representantes de un retorno a “modelos de liderazgo caduco” como el del hombre “providencial”.
Llegada la hora de la verdad, para el periodista David Robson, autor del tratado sobre gestión estratégica The mind trap, (la trampa mental) la crisis de la covid-19 ha hecho que “millones de ciudadanos de todo el mundo constatasen con horror que habían dado a los locos las llaves del manicomio”. Robson matiza que es difícil resistirse a la ensoñación de los liderazgos providenciales “porque algunos de ellos funcionaron o parecieron funcionar bien en el pasado”.
Es el caso de Winston Churchill, el hombre que lideró a Gran Bretaña en la II Guerra Mundial. “Pero Churchill no era un ignorante ni un demagogo y, sobre todo, no era un loco”, argumenta el periodista, “no despreciaba la evidencia racional, no pretendía resolver los problemas con ocurrencias peregrinas”. Kerrissey coincide con Robson, pero objeta que no es el momento de buscar un nuevo Churchill. No es sensato ni eficaz intentar reproducir modelos de liderazgo que caducaron a finales del siglo XX. Puestos a buscar un modelo histórico de liderazgo en circunstancias extremas, expertos como Dennis Perkins proponen al explorador irlandés Ernest Shackleton.
En su expedición a la Antártida de 1914, él y su tripulación de 27 exploradores quedaron atrapados en el hielo y sobrevivieron a 634 días de hambre, temperaturas extremas y absoluto aislamiento. Un logro formidable que se explica, según Perkins, “por las excepcionales cualidades para liderar un grupo humano que exhibió Shackleton”, un líder “ético y moral” que se esforzó sobre todo por “combatir el miedo y la ansiedad, no renunciar nunca al pensamiento racional, conservar el optimismo, construir una cultura de la tenacidad, la creatividad y la iniciativa y tratar a sus compañeros con respeto, afecto y empatía”.
Arjen Boin, politólogo de la Universidad de Leiden (Países Bajos), tuvo muy presente el ejemplo de Shackleton cuando escribió The politics of crisis management (las políticas de la gestión de crisis). Publicado en 2005 y centrado en gran medida en la respuesta política a situaciones de crisis como el huracán Katrina, el tratado de Boin parte de una tesis que estos días suena más actual que nunca: “Un liderazgo eficaz en condiciones extremas consiste tanto en actuar correctamente sobre el terreno como en desarrollar un relato convincente que sea asumido por el conjunto de la población y permita, por tanto, tomar decisiones difíciles y adoptar medidas traumáticas sin que generen una excesiva resistencia”.
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